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次は、経営戦略プロセス
経営戦略を作成するための手順である「経営戦略プロセス」を取り上げます。
経営ビジョン、経営方針の後で、経営資源の最適配分し、経営目標を確定する「経営戦略策定」があることはお伝えしてきたとおりです。
経営戦略を策定するために、まず最初に実施すべきことは
■「現行の経営状態把握」です。
現行の経営ビジョン、方針、目標、戦略、施策と その成果(事業の売上、利益等)および達成/未 達成分野を把握します。現行の経営状態把握がで きると、次は
■「経営環境の把握」です。
経営環境は「外部環境」と自社の経営力を現す 「内部環境」があります。
・「外部環境」には‘PEST’、すなわち政治 (Political)、経済(Economic)社会・文化 (Social)、技術(Technical)といったマクロ環 境と業界、競合、市場(顧客)と言ったマクロ環 境があります。
これらの外部環境を分析することで今後収益の可 能性を見込める「機会分野」と今後収益が低下す る可能性のある「脅威分野」を捉えることが出来 ます。
・「内部環境」にはひと、もの、かねの経営資源、 販売、生産、経理といった企業活動の機能として の経営組織等があります。
この内部環境を分析すると収益を高めたり、落と したりしている商品、社員のスキル、サービスの 質等を支える個別や組織としての企業力が見えて きます。
すなわち、収益を高める「強み要因」や収益を落 とす「弱み要因」が判別できることになります。
以上のように外部環境と内部環境の分析ができる と、経営戦略を立案します。
■「経営戦略の立案」
経営戦略は経営環境を効果的に組み合わせること で、顧客価値を高め、大きな収益を上げることが できます。
すなわち、外部環境の収益の可能性を見込める 「機会」と内部環境で収益を高める「強み要因」 を組み合わせると、他の組み合わせより収益を
高める拡大の戦略が取れるわけです。
たとえば、外部環境としてe−Japanという 政策が実施されています。
ITのネットワークインフラ作りが大きなテーマ です。
高速回線によるネットワーク技術を有している企 業にとってはe−Japanは「機会要因」であ り、技術は「強み要因」です。
高速回線のネットワーク技術要員や販売力を増強 すれば、より大きな事業収益が確保できると予想 できます。
「ネットワーク技術要員の強化」や「販売力強 化」が経営戦略となるわけです。
経営戦略案ができると、これを企業として実施す る決断を下し、最終的な経営戦略とする意思決定 が必要になります。
■「戦略的意思決定」
経営戦略案はいくつもの案が作成されます。その 中には投資を積極的に実施し収益を向上させてい く積極案と投資はあまり行わず現行の利益率を堅 実に維持していく消極案が出てきます。
どちらを選択するかは経営者の価値観にありま す。
経営者はその戦略案が経営理念に基づき社会的責 任をまっとう出来ることをアセスし、採用すべき 経営戦略案に意思決定を下すことになります。
たとえば、ヤフーBBの孫氏や日産のカルロスゴ ーン氏は積極的経営者の部類であると思われま す。
このようにして、自社の想いや能力に合った経営 戦略が選定又は修正されて、実施されることにな ります。
経営ビジョン、経営方針の後で、経営資源の最適配分し、経営目標を確定する「経営戦略策定」があることはお伝えしてきたとおりです。
経営戦略を策定するために、まず最初に実施すべきことは
■「現行の経営状態把握」です。
現行の経営ビジョン、方針、目標、戦略、施策と その成果(事業の売上、利益等)および達成/未 達成分野を把握します。現行の経営状態把握がで きると、次は
■「経営環境の把握」です。
経営環境は「外部環境」と自社の経営力を現す 「内部環境」があります。
・「外部環境」には‘PEST’、すなわち政治 (Political)、経済(Economic)社会・文化 (Social)、技術(Technical)といったマクロ環 境と業界、競合、市場(顧客)と言ったマクロ環 境があります。
これらの外部環境を分析することで今後収益の可 能性を見込める「機会分野」と今後収益が低下す る可能性のある「脅威分野」を捉えることが出来 ます。
・「内部環境」にはひと、もの、かねの経営資源、 販売、生産、経理といった企業活動の機能として の経営組織等があります。
この内部環境を分析すると収益を高めたり、落と したりしている商品、社員のスキル、サービスの 質等を支える個別や組織としての企業力が見えて きます。
すなわち、収益を高める「強み要因」や収益を落 とす「弱み要因」が判別できることになります。
以上のように外部環境と内部環境の分析ができる と、経営戦略を立案します。
■「経営戦略の立案」
経営戦略は経営環境を効果的に組み合わせること で、顧客価値を高め、大きな収益を上げることが できます。
すなわち、外部環境の収益の可能性を見込める 「機会」と内部環境で収益を高める「強み要因」 を組み合わせると、他の組み合わせより収益を
高める拡大の戦略が取れるわけです。
たとえば、外部環境としてe−Japanという 政策が実施されています。
ITのネットワークインフラ作りが大きなテーマ です。
高速回線によるネットワーク技術を有している企 業にとってはe−Japanは「機会要因」であ り、技術は「強み要因」です。
高速回線のネットワーク技術要員や販売力を増強 すれば、より大きな事業収益が確保できると予想 できます。
「ネットワーク技術要員の強化」や「販売力強 化」が経営戦略となるわけです。
経営戦略案ができると、これを企業として実施す る決断を下し、最終的な経営戦略とする意思決定 が必要になります。
■「戦略的意思決定」
経営戦略案はいくつもの案が作成されます。その 中には投資を積極的に実施し収益を向上させてい く積極案と投資はあまり行わず現行の利益率を堅 実に維持していく消極案が出てきます。
どちらを選択するかは経営者の価値観にありま す。
経営者はその戦略案が経営理念に基づき社会的責 任をまっとう出来ることをアセスし、採用すべき 経営戦略案に意思決定を下すことになります。
たとえば、ヤフーBBの孫氏や日産のカルロスゴ ーン氏は積極的経営者の部類であると思われま す。
このようにして、自社の想いや能力に合った経営 戦略が選定又は修正されて、実施されることにな ります。
経営戦略は同業他社に対して競争優位に立ち、収益を上げるために経営資源(ひと、もの、かね)を最適に配分することにあります。
したがって、ターゲット市場や商品、サービスに対する目標の売上、コスト、利益が管理されるべき情報となります。
すなわち、経営戦略は最終目標としての「情報」を設定してくれることになります。
顧問税理士をお探しの方
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